紧追医改形势,这些明星院长本领多

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紧追医改形势,这些明星院长本领多

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医改背景下,医院管理工作如何由“以治疗为主”向“健康管理”转移?“这个问题的答案仿佛每个人都知道,但实际上没有人真正清楚。这些答案在医学指南里没有提到,医学课本上也找不到。” 清华大学医学院长江学者计划特聘教授程京院士在会上一针见血地指出,目前院长管理工作面临着转型难题。


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自9月29日海南省卫生健康委员会挂牌以来,全国多地卫生健康委员会挂牌。各地卫健委的挂牌,也提醒着各大医院管理者转变理念。在健康中国新命题下,成功的医院管理者不仅要有好想法,更要有实现这些好想法的驱动力。


2018年11月9日,在广州举行的“中国医院院长高峰论坛·2018中国工程院医学前沿论坛分会场”上,多位医院管理者共话医院管理难题,探索医院创新转型之路。


  解密华西医院人才战略  


人才是医院发展的核心支撑性要素。为了留住人才,华西医院用尽奇招;为了发挥人才优势,华西医院也绞尽了脑汁。


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如何让一千人激发出五千人的力量?在华西医院院长李为民看来,职业荣耀及合理收入才能激发医院员工的活力。


在激发员工“职业崇敬”上,华西医院从事业平台搭建,职业自豪感的建立,以及强调愉悦执业着手,让医务人员更好地成长。


“按照国家分级诊疗的要求,大型医院不仅是治病场所,还要承担疑难杂症的研究。”在此背景下,华西医院实行以“干得难”为标准的绩效分配政策。


据李为民介绍,华西医院医师医疗绩效主要包括RBRVS/CMI、医疗质量、药占比、材料占比。其中,“RBRVS“是一个手术系数,华西医院在考核外科医生的绩效时,会关注其重大、疑难手术的量,并且通过绩效考核和分配制度,鼓励其做大而难的手术。


人才管理上,华西医院建立分类、分层、分级的人事管理体系,以此促进核心队伍的建设。在人才分层管理上,华西医院把编制作为抓手设置编制内聘用体系。“这一层包含在医院内做得最好的员工,大概只有1600人。”李为民提到,医生进入这一层的硬性标准是副高以上;第二层是中间层聘用,这一层相当于长期聘用;部分尚未达到标准但在发展中的医生则处于第三层基本层聘用;对于在临床工作做得好,教学和科研尚不突出的医生,华西医院将其分流到医生集团。“这样一来,医院建立了能上能下、能进能出的良性循环体系。”


华西医院同时建立岗位分级管理制度,医师、护理、技师、行政后勤工作人员,各分为12级。


  学科创新上他们各有高招  


对于任何一次学术会议而言,学科建设都是一个常谈常新的话题;对于任何一家医院而言,学科建设都是一个需要持续发力的版块。新医改背景下,如何抓好学科建设与创新?


※ 中山大学肿瘤防治中心:让每个人都成才


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“从前,火车跑得快全靠车头带;现在,我们要让每个人都成为火车的动力引擎。” 中山大学肿瘤防治中心院长徐瑞华提到,在学科建设上,该院的目标是让人人皆可成才、人人尽展其才。


为了实现这一目标,该院以临床问题、科学问题为导向,坚持一体两翼发展思路,凝练学科方向。在临床研究上,该院以疾病为导向,完善学科布局;在科研平台建设上,该院以华南肿瘤学重点实验室为基础与转化研究的主战场。


人才是学科建设的重要力量。如何把一名新手培养成“名手”?该院从系统的人才培养制度、高水平的名师指导,到尖端的医疗技术设备和广泛的国际交流合作等方面,搭建优质人才发展平台。


打破“四唯”限制,该院建立多元化人才分类评价体系。在对临床技术的评价上,该院重点考察临床医疗医技水平,增加国际临床指南采纳或牵头撰写国内指南的绩效激励措施。


※中南大学湘雅医院:学科设置分层管理


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中南大学湘雅医院院长雷光华在会上提到,“我们医院的学科定位就是打造成世界一流的临床医学学科。”是什么让中南大学湘雅医院如此有底气?


在学科建设上,该院设置分层管理,把医院学科分成四级:领军学科、优势学科、骨干学科和潜力学科。通过连续考核,该院对每个学科的支持力度实行动态分级调整。


从整体上看,“院有重点,科有特色,人有专长”是该院的发展规划。为了实现这一发展规划,自5月19日出任湘雅医院院长以来,雷光华多次对医院学科建设进行调研,并对多个学科打磨调整。


人们常说,“湘雅医院的人出去就是龙。”为何中南大学湘雅医院的人才有如此高的人气?这要归功于该院的人才培养机制。在人才考评量化上,该院一直实行量化考核。为避免投票考核机制下“人缘好就票数多”的情况,该院改用“打分机制”。


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总结各家医院的学科建设经验,中国科学院院士卞修武提出三点:一是,学科做得好,带头人是关键;二是,院级管理人要高度重视病理、放射等医技科室的发展;三是,好的医院管理者要注重培养学科建设关键人的责任感。


  管理模式不断创新  


近年来,一些医院在医疗质量管理体系构建方面收获颇丰,他们到底是老招新用?还是开拓创新?


※南京鼓楼医院:安全文化是医院逻辑起点


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“美国棒球球员的击球率达到40%,就被人称赞legendary。医生手术成功率若只有40%,恐怕连资格证都拿不到。” 南京鼓楼医院院长韩光曙提到,在医疗领域,患者安全观念的现状是保障100%安全。


与此同时,医疗机构又有着复杂的管理系统。在系统复杂、人脑有限的条件下,如何做到100%安全?此时,安全文化就凸显出重要性。


“保障患者安全,从表面上看在于执行,而执行的根源在于文化建设。”韩光曙认为,态度决定行为,这是患者安全文化的精髓所在。


南京鼓楼医院在2004年提出医院安全文化的概念,将安全作为医院各项工作的逻辑起点。在韩光曙看来,医院安全文化有六大内涵。


一是,医院最高层要承诺安全,使安全成为共同价值;


二是,视病人安全是第一优先;


三是,每个员工对降低风险负有责任;


四是,建立非惩罚性环境;


五是,对安全事件进行公开透明的讨论;


六是,为安全提供制度等方面的保障。


※中山大学附属第三医院:以医联体为抓手


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据了解,新一轮改善医疗服务三年行动计划重点落在医联体内,除了继续巩固三级医院主战场,基层医疗机构也将成为主要领域。新医改形势下,,医联体建设如何搞?中山大学附属第三医院的经验值得借鉴。


据中山大学附属第三医院院长戎利民介绍,在建设紧密型医联体方面,该院对分院区设置四大管理职能。具体来看,该院在分院区设置核心行政部门,并统一采购物资和设备。在制度流程上则依据院本部标准,其他管理职能由院本部垂直管理。


该院充分利用信息化手段,通过医疗信息网、OA办公系统和远程医疗系统,实现院区间专家资源共享,减少人员流动,节约运营成本。


值得一提的是,2016年8月,该院联手广东20家医院组建华南地区首家医疗联盟,开辟“双向转诊”绿色通道,实现分级诊疗。


作为“领头羊”,该院通过调研走访、启动合作交流平台和搭建学术平台三方面,引导优质资源下沉,推动区域医疗水平协同发展。


※河南省肿瘤医院:OMC思维你值得拥有


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“中国公立医院已从‘成长时代’步入‘成本时代’。” 河南省肿瘤医院院长张建功提到,随着医院功能的完善,医院支出项目越来越多,医院运行压力不断增加。


目前来看,公立医院管理现状正处于运营原生态、管理经验化的状态,具体表现是医院管理者不仅繁忙,还很迷茫。


医院管理者们要如何改变“忙+茫”的状态?张建功提到,“公立医院要摒弃原有思维定势,学习与借鉴企业成熟和先进管理理念和方法。” 此时,OMC管理体系应运而生。


据张建功介绍,OMC管理思维是围绕目标、科学量化、协同执行的管理新范式,它渗透到医院的学科建设、医疗管理、护理管理、资产管理等医院运行的方方面面。


在OMC管理体系下,每位管理者都要建立科学思维,即目标、衡量指标、目标值、行动方案、相关资源和政策支持的思维模式,并以问题为导向,遵循医疗规律,践行“目标—量化—协同”的管理理念。


※西安医学院第一附属医院:优秀医院需要人文精神


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与公众生命息息相关,医院并不完全等于科学。作为医患交流、进行医疗服务的重要场所,医院同时离不开人文精神。


在西安医学院第一附属医院院长李亚军看来,各医院对人文精神普遍缺乏重视。究其原因,李亚军认为,管理者对人文精神重要性认识不到位。同时,各医院对技术的茫然追求,将医学和人文撕裂,让部分医生缺乏同理心。


美国梅奥诊所被誉为”世界上最好的医院“,是医学界管理的活化石。据李亚军介绍,”梅奥诊所乍看上去不像一家医院,更像是一家五星级酒店。”然而,真正让人难以忘记的是折射在梅奥诊所每个细节的核心服务理念:患者需求第一。


在梅奥诊所,患者至上不仅是一句标语,而是一种医疗服务方式。在会上,李亚军通过对梅奥诊所的介绍总结道,梅奥诊所人文精神的建设经验是,以共情为抓手,推进“以患者为中心”。“有温度的医者+人性磁性的医院,才能构成一家优秀医院。” 李亚军说。


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《最全!“改善医疗服务行动”相关政策都在这里了》

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